Pode começar por nos falar do início da sua carreira?  
Cresci numa pequena vila rural na Irlanda. Tendo completado os estudos secundários viajei durante um ano pela Austrália antes de regressar a casa e ingressar num curso universitário. Conjuguei as aulas à noite com o trabalho. A seguir, fiz uma semana de férias em Londres e o espírito vibrante da cidade cativou-me totalmente. A City era completamente diferente de tudo o que eu tinha visto na vida. Foi como ouvir rock ’n’ roll pela primeira vez. Senti-me completamente livre. Voltei para casa, despedi-me do emprego e abandonei a universidade. Toda a gente me chamou falhado mas eu sabia que tinha tomado a decisão certa. Sofri alguns embates fortes no início, o que me fez jurar que nenhuma organização em que eu participasse trataria as pessoas da forma que fui tratado quando comecei. Demorou, mas acabei por conseguir um emprego como estafeta numa empresa de recrutamento de seguros. Estive lá cerca de seis semanas e surgiu uma vaga para um posto técnico numa corretora chamada Gallagher. A pessoa que me entrevistou chamava-se Alistair Robertson, que acabou por ser o primeiro exemplo de conduta significativo que encontrei na minha carreira. Perguntou-me o que eu queria e eu disse: “Quero ser o diretor mais jovem na história da empresa”. E ele não se riu. Ajudou-me, isso sim. Graças a ele compreendi que temos de trabalhar para alguém de quem gostamos e em quem confiamos. Se gostarmos e confiarmos, podemos entregar-nos a essa pessoa. Daí resulta que, como líder e colega, temos de nos assegurar de que somos dignos do apreço e confiança das pessoas.  
 

Como é que a sua carreira se desenvolveu depois disso?  
Fiz um estágio como corretor. No setor, naquela altura, não precisávamos de diploma universitário. Fazia-se formação no local de trabalho. Ao fim de dois ou três anos a aprender o ritmo do negócio começavam a confiar em nós e deixar-nos desenvolver a própria carteira de clientes. Foi um momento fantástico. A minha primeira grande oportunidade surgiu em 1991 quando me deram uma conta de acidentes de trabalho dos EUA em que eu atuaria como sub-corretor. Fizemos $100.000 e entre as novas contas foi a maior que subscrevemos nesse ano. Tornei-me diretor de divisão com 23 anos. Pensava que nesse momento estaria a celebrar, porque se cumprira a minha ambição de me tornar o diretor mais jovem na história da empresa, mas não me sentia realizado. Compreendi que andava atrás da coisa errada e o que eu verdadeiramente queria era ser um grande líder como o Alistair. Encarregaram-me do departamento US A&H na divisão da América do Norte aos 26 anos de idade. Fizemos um bom trabalho e o tamanho da divisão duplicou um par de vezes ao longo dos anos seguintes. Aos 33, encarregaram-me do departamento grossista global e aos 35 tornei-me CEO da área internacional. A missão da equipa era pegar numa empresa centrada nos EUA e essencialmente usar essa plataforma para desenvolver um negócio internacional a começar pelas bases. Tudo se resumiu a ter uma boa equipa, identificar uma oportunidade, ter um bom plano e executá-lo. A divisão cresceu, passando de um rendimento de $100 milhões aos mil milhões.  
 

Em 2015 deixou uma empresa internacional, a Gallagher, para integrar uma mais pequena, regional, no Reino Unido: a Towergate. Que oportunidade viu aí, e o que o levou a escolher a Towergate?  
Tendo trabalhado na Gallagher durante 25 anos, tinha muita familiaridade com as empresas cotadas em bolsa mas também conhecia muito bem a escala das não cotadas. Fascinava-me a quantidade de empresas dos EUA não cotadas em bolsa de valores que tinham sobrevivido à crise financeira e se tinham tornado grandes negócios por mérito próprio; no entanto, no Reino Unido, todas as grandes empresas que não eram negociadas em bolsa de valores foram adquiridas por grandes empresas que o eram. A Towergate era a última plataforma redimensionável e não negociada em bolsa que sobrava no nosso mercado e parecia-me a perfeita plataforma de lançamento para colmatar uma lacuna que me parecia muito evidente. Era dez vezes maior que a segunda maior corretora independente no mercado. Mesmo com todos os seus defeitos, era perfeita. Na década de 2000, o capital privado desempenhava um papel importante na construção de empresas, mas o resultado inevitável era essas empresas serem vendidas a outras maiores ou inscreverem-se em bolsa de valores mobiliários. O mercado privado ganhou entretanto tanta relevância em termos de capital que a narrativa mudou. As empresas não negociadas em bolsa podem controlar os seus destinos desde que tenham ótimos planos e capacidade de os executar. As empresas não cotadas em bolsa nos EUA são tão grandes como eram as cotadas há apenas uma década e não há sinal de pretenderem entrar no mercado acionista. Não precisam. Há acesso ao capital que é independente da dimensão. Concentrei os meus esforços em procurar que me apresentassem a investidores nos mercados financeiros para falar com eles do que se podia fazer com a equipa certa por detrás dos ativos certos. O Scot French, da HPS Investment Partners, que se tornou o maior acionista da Towergate, foi uma das pessoas que então conheci. Eu e ele embarcámos numa jornada. Dissemos: “Muito bem, vamos começar por reparar o que é necessário, mas vamos também reunir todos os ativos complementares ao longo de um período de dois anos para criar um portefólio verdadeiramente único de empresas em que a cultura e o espírito empreendedor sejam retidos e ativados”. “E no momento certo vamos juntá-las todas e revelar este colosso de que ninguém no mundo estava à espera.” Foi basicamente o que fizemos.  
 

O que aconteceu no tempo entre o seu ingresso na Towergate e o lançamento da Ardonagh em 2017? 
A Towergate era uma empresa de seguros regional no Reino Unido que tinha sofrido na sequência de 300 aquisições sem verdadeiramente as integrar. Para dar uma ideia concreta, a empresa tinha cerca de 1000 contas bancárias diferentes e mais de 150 interfaces de corretagem diferentes. Não havia registo central dos nossos clientes. Mas o que a Towergate tinha era um rendimento de 300 milhões de libras. E ainda um grupo incrível de pessoas que tinham ficado na empresa por lealdade mútua e para com os seus clientes. Costumávamos dizer que estava deficiente em todos os pontos certos, porque se pode trabalhar arduamente para ganhar a confiança dos trabalhadores e em projetos de transformação digital, mas não se consegue criar escala e especialização a partir do nada. Por isso, encetámos o projeto colossal de reconstruir a Towergate. Ao mesmo tempo, desenvolvíamos um plano de acumular empresas que complementariam uma Towergate integrada no espaço dos ramos de Pessoas e Especialidades, trabalhando sempre com o fim em vista de lançar um super-grupo — mas um que tivesse um atrativo único. Em 2017 os nossos acionistas reuniram a Towergate com a corretora grossista internacional Price Forbes, o Ryan Direct Group, um especialista em subscrição, administração e sinistros, a corretora digital de transportes terrestres Autonet e a corretora de seguro médico privado Chase Templeton. A Ardonagh foi lançada com 5.000 pessoas e mais de 3,5 mil milhões em prémios brutos processados.  
 

Quais são agora os grandes traços da Ardonagh? 
Somos atualmente uma das maiores empresas do Reino Unido não negociadas em bolsa de valores. Atuamos de forma muito diversa: fazemos tudo, desde permitir às pessoas adquirir seguros para um cão ou um carro na Internet até às aeronaves espaciais e transportadoras aéreas. Fazemos negócios em todo o mundo, com mais de $14 mil milhões em prémio a fluir pelo grupo e dentro das nossas redes, contando com mais de 5 milhões de clientes. Com a MDS a bordo, seremos 10 000 pessoas. Cumpre dizer que não somos tão lentos ou letárgicos como a nossa dimensão talvez sugira. Apostamos fortemente na individualidade das empresas que atuam sob a nossa marca. Operamos como uma comunidade de CEOs que trabalham para um fim comum a partir de perspetivas muito diferentes.  
 

Fale-nos mais dessa “reviravolta” que mencionou.  
Quando soube que ia deixar a Gallagher, a questão tornou-se não só para onde ir, mas ainda onde é que me daria prazer trabalhar se não fosse eu o principal responsável. Portanto decidimos muito rapidamente que precisávamos de criar um grupo de empresas culturalmente alinhadas e integradas, mas não operacionalmente integradas. É algo complicado de realizar porque temos de nos mover como se fôssemos uma única entidade, mas permitir às diferentes plataformas que façam negócio individualmente. Tudo se resume a criar um ambiente onde a individualidade e a inovação possam desenvolver-se e exista colaboração transversal no grupo para amplificar o melhor da nossa experiência e perspetiva coletivas. 

Qual é a origem do nome Ardonagh?  
Ardonagh é uma palavra celta que significa “a vista do alto da colina”. O Pat Ryan, que fez da Aon o que ela é, contou-me uma vez que os americanos e os britânicos têm um problema em comum. Viajam por todo o mundo, mas não se dão conta de que nem sempre são bem-vindos. Mas os irlandeses são acolhidos de braços abertos em todo o lado. A Aon tinha um fator diferenciador autêntico com o seu nome irlandês, podendo tirar partido das suas raízes célticas. Seguimos o exemplo do Pat e Ardonagh era o nome dum lugar perto da vila onde nasci. Toda a gente gostava da sonoridade. Sem dúvida, ajudou-nos a dissociar o Grupo da impressão de sermos uma empresa americana ou britânica.  
 

Como identifica e fomenta o alinhamento cultural sem cair na armadilha do pensamento único?  
A simples verdade é que não se encontra alguém em Portugal que pense e se comporte exatamente como alguém em Dublin ou outra pessoa qualquer em Stoke-on-Trent. Nem é isso que se quer. É preciso compreender o que funciona em cada indústria e em cada mercado. No cerne de tudo estão as pessoas filosoficamente alinhadas na sua ideia do que é bom. Usamos isso como critério na admissão de qualquer pessoa que queira entrar na empresa. Temos de pegar no que toda a gente tem de melhor e assegurar-nos de que seja o mais comum possível em termos de comportamentos, filosofias e enfoque no cliente — e depois criar uma forma de essa “bondade” permear toda a empresa. 
 
 

A Ardonagh Global Partners foi lançada em 2021 com aquisições nos EUA e Austrália e encerrou o seu ano com o acordo de aquisição da MDS, o seu maior negócio até agora. O que o atraiu na MDS? 
A MDS é uma parte absolutamente essencial da nossa estratégia internacional. A empresa tem 38 anos de experiência, dos quais mais de 20 sob a liderança de José Manuel Fonseca. Isto significa que detém um avanço significativo sobre nós naqueles territórios onde opera e, no nosso mundo, esses anos são uma eternidade. O que temos de fazer é reconhecer o seu conhecimento superior e entrelaçar tudo o que é especial na nossa empresa com tudo o que é especial na MDS e depois maximizar verdadeiramente o nosso potencial juntos. A reação do mercado a essa união tem sido verdadeiramente fantástica. 
 

Pode dar-nos um vislumbre das conversas que levaram ao acordo?  
Quando se adquire uma empresa, na verdade adquire-se as pessoas e as coisas só funcionam se as pessoas quiserem ser adquiridas por nós. Costumamos dizer que, quando fazemos negócio, não somos nós que vos compramos, são vocês que nos compram. A MDS tornou bem claro que éramos o seu comprador de eleição e, para nós, isso vale mais do que pagar menos por uma equipa desmotivada. Lembro-me de visitar o escritório da MDS no Porto e falar com a equipa sobre as suas expectativas em relação a qualquer parceiro. O que a Ardonagh acrescenta é uma excelente reputação no mercado segurador e uma imensa capacidade de aquisição e colocação, que na verdade serve melhor as necessidades dos clientes. Foi incrivelmente gratificante ver como a MDS já entendia que fazer parte de um grupo estável com $14 mil milhões em prémios muda a narrativa para a MDS quando interage com mediadores e agentes. Dizemos muitas vezes que, se ofenderem um membro da nossa equipa, aparecerá a família toda para ter uma conversa. Todas as seguradoras sabem que é assim que funcionamos. Isso significa que a MDS negocia agora com todo o arsenal e poder de colocação da Ardonagh a apoiá-la. 

Uma das características da execução de M&A no Ardonagh Group é que partes do grupo lideram os seus próprios acordos de aquisição. Podemos esperar que a MDS aumente a sua atividade de M&A da mesma forma? 
Unir-se à Ardonagh dá absolutamente mais poder de “artilharia” à MDS e desenvolver a nossa presença global é uma prioridade partilhada. Para qualquer empresa que se encontre numa encruzilhada, queremos ser aquele parceiro que aparece com uma oferta única e líder no mercado, partilhando capital e permitindo-lhe reter tudo o que o torna especial. Se olharmos para o ambiente na Ardonagh, é uma constelação de empresas como a MDS que são todas muitíssimo boas naquilo que fazem. Vemos a capacidade de ligação e interligação da Brokerslink como ferramenta essencial para encetar conversas com muita gente. 
 
 
Como é que o equilíbrio delicado de alinhamento cultural e descentralização operacional se manifesta na sua estratégia de M&A? 
Somos muito, muito seletivos nos negócios que fazemos. Só estamos realmente interessados em formar parcerias com pessoas genuinamente interessadas em ter um parceiro; que querem chegar mais rapidamente ao seu destino com o nosso apoio. Se a abordagem fosse só celebrar acordos de aquisição e crescer, francamente, perder-se-ia toda a nossa essência como empresa porque se deixou de tentar construir algo especial, é só ter em conta o tamanho. Ser grande não significa ser bom.  
 
 
Como se mantém as ligações numa empresa da dimensão da Ardonagh?  
Fazemos algumas coisas pelas pessoas que estão connosco. Um dos melhores resultados do confinamento foi o regresso da Radio Ardonagh, algo que só tínhamos feito uma vez para um dos nossos dias dedicados à Responsabilidade Social. Realizámos emissões frequentes, mantendo toda a gente ligada enquanto todos trabalhávamos a partir de casa. A iniciativa revelou ser bem mais popular do que teríamos imaginado, com 85% da empresa a ouvir a emissão no primeiro dia, a entrar na função de chat e a dedicar canções aos colegas. Ainda temos programas regulares para celebrar ocasiões especiais como a Semana da Consciência da Saúde Mental, o Pride Month, e o nosso próprio dia de contribuir para a comunidade (Give Back Day). Nessas três ocasiões em que emitimos ao vivo, angariámos €420.000 (incluindo uma contribuição equivalente de fundos da Ardonagh Community Trust) para cerca de 140 instituições de caridade locais escolhidas pelos nossos colegas. Temos uma cerimónia anual de prémios, os Spotlight Awards, onde os colegas se nomeiam uns aos outros e mal posso esperar por, mais uma vez, reunir centenas de pessoas numa sala para o efeito. O nosso desafio agora é assegurarmo-nos de que tudo isso assume uma escala global e faz parte, naturalmente, de todas as entidades do grupo. Temos de trabalhar na forma como facilitamos a criação de relações individuais entre fusos horários. Poderíamos, por exemplo, desenvolver uma estrutura de mobilidade no seio do grupo para que alguém em Portugal ou no Brasil fosse para a Austrália um ano aprender como funciona o negócio lá, ou trabalhar em Londres durante seis meses? É responsabilidade nossa responder ‘Sim’ a essa pergunta. 

O que impulsionou a aquisição de $500 milhões do negócio de seguros da BGC, incluindo os membros da Brokerslink Ed Broking e Piiq Risk Partners?  
Foi um negócio que na verdade era um encontro de iguais e de marcas que se complementam muito bem. Significa que a Besso Insurance, Ed Broking e Piiq Risk Partners se uniam à Bishopsgate, Compass London Markets e Price Forbes para criar o que agora é a maior corretora especializada independente no mercado de Londres, com escritórios por todo o mundo. A Ardonagh Specialty and Capital tem agora uma receita combinado de $450 milhões, colocando cerca de $5 mil milhões em prémios brutos subscritos em nome de clientes com escritórios em França, Alemanha, Turquia, EAU, Singapura, Malásia, Hong Kong, China, Austrália, África do Sul, Chile, Brasil, EUA e Bermudas. O próximo passo para nós é trabalhar para a construção da Inver Re como um player importante nos resseguros, sob orientação do Steve Hearn, e alavancar a infraestrutura de negociação e colocação digitais, acesso aos dados e capacidades analíticas. 
 
 
Em dezembro a Ardonagh anunciou investimentos dos acionistas já existentes, a Madison Dearborn Partners e HPS Investment Partners e co-investidores incluindo a Autoridade de Investimento de Abu Dhabi, valorizando a Ardonagh em cerca de $7,5 mil milhões. Pode falar-nos desse investimento e do seu significado para o Grupo?  
O anúncio foi um compromisso absolutamente categórico no sentido de afirmar que o nosso modelo funciona e está para ficar. Um investimento a esse nível é não só uma grande proclamação de tudo o que temos conseguido, mas também elimina por completo a discussão sobre a estrutura acionista. Esta é uma equipa de gestão que pretende manter-se privada por muito tempo, com apoiantes privados de longa data que estão connosco desde o início, a quem agora se junta o quarto maior fundo soberano do mundo. Tal significa que, ao acolher a MDS na organização, estamos a dar-lhes poder para continuar essa história de independência. Significa que as pessoas podem vir trabalhar sabendo que fazem parte de um grupo que trabalha no mesmo negócio. Essa harmonia, poder de aquisição e mentalidade pode fluir pela empresa sem distrações, sem a preocupação de o comprador se tornar um vendedor.  
 
 
Qual é a fronteira seguinte para a Ardonagh? 
Investir na nossa estratégia para o tratamento de dados é algo que atravessa todos os níveis do grupo. Após anos de trabalho da equipa de colocação Specialty temos agora um painel de sindicatos do Lloyd’s que seguirão os líderes do Lloyd's em várias linhas de negócio dentro da Price Forbes. Estão em jogo cerca de $600 milhões de prémios relativos a clientes e isso é algo que procuraremos expandir no âmbito alargado da Ardonagh Specialty nos meses vindouros. De igual modo, continuaremos a desenvolver as nossas capacidades exclusivas de colocação digital, que oferecemos aos clientes. No último verão garantimos o apoio do estado irlandês para abrir um centro global de dados e gestão de risco. Esse centro criará 60 postos de recolha, interpretação e análise de dados para fornecer aos clientes perspetivas informadas por dados empíricos por todo o mundo, tornando-se um recurso a que todo o grupo terá acesso. 
 
 
Que trabalho já se realizou, ou está planeado, para a área ambiental, social e de governação?  
O quadro de responsabilização da Ardonagh (Ardonagh Accountability Framework) é o padrão de referência na governação empresarial e responsabilidade e responsabilização individual. Como organização, desenvolvemos recursos para integrar formação obrigatória sobre tendências inconscientes, igualdade e diversidade e integrámos comunidades de diversidade e inclusão com patrocínio ao nível executivo por todo o Grupo. O nosso trabalho alargado para melhorar as sociedades e comunidades com que trabalhamos roda em torno da nossa entidade de Responsabilidade Social, o Ardonagh Community Trust, que lançámos em 2017 como pedra angular da nossa cultura e valores partilhados. Reforçar o nosso trabalho no domínio ambiental é uma prioridade para 2022. Começámos a trabalhar num mapa que nos levará às emissões zero até 2030 e estamos a pensar no que podemos fazer a partir de uma posição de liderança. Não podemos é fazê-lo só porque parece bem. Temos de dedicar tempo a realizar um trabalho bem feito. 

Pode falar-nos um pouco mais do Ardonagh Community Trust?  
O ACT, mais conhecido por essa sigla, é aquilo de que mais me orgulho. Angariámos mais de €1,7 milhões e doámos €1,1 milhões, incluindo bolsas para projetos comunitários indicados pelos nossos colegas. Construímos recreios numa escola para crianças com dificuldades de aprendizagem e adquirimos um mini-autocarro para um abrigo dedicado às vítimas de violência doméstica. No ano passado, lançámos o prémio Bright Future para proporcionar financiamento e apoio aos jovens que quisessem construir os seus projetos comunitários. Temos um dia anual de angariação de fundos, o Give Back Day, que é o meu dia favorito do ano inteiro. Em 2021 foi celebrado globalmente por equipas no Reino Unido, Irlanda, Austrália e EUA. Todos fizeram algo à sua maneira. A HWF assumiu um desafio de caminhada que era cobrir a distância do seu escritório em Londres ao de Frankfurt em prol da investigação sobre a doença de Alzheimer, sendo a última milha percorrida aos saltos em bolas de borracha. No Robus Group, em Gibraltar, a equipa escalou os Med Steps cinco vezes em prol da instituição caritativa Clubhouse Gibraltar, que se dedica à saúde mental. Os nossos colegas angariaram €90.000 num único dia e nós oferecemos a soma correspondente em nome do Grupo para angariar um total de €180.000. Aquilo de que mais gosto no ACT é que não fazemos dele um "grande circo" de publicidade externa. Toda a gente na empresa sabe o que é e apoia intensamente a causa. Mas não é nem nunca será uma ferramenta de marketing.  

As empresas por todo o mundo ponderam até que ponto as pessoas devem regressar aos escritórios à medida que vão cessando as restrições decorrentes da Covid-19. Qual é a abordagem da Ardonagh?  
Creio que ainda terão de existir escritórios: um ambiente de trabalho funcional e vibrante que consiga atrair os jovens à cidade e ao setor. Mas não me encontro entre os que dizem que toda a gente tem de voltar ao escritório a tempo inteiro. A verdade é que andávamos a arrastar para o escritório muita gente que podia trabalhar em qualquer parte e isso não os tornava mais produtivos. Tem de haver uma resposta criativa que envolva um regime híbrido: vir à empresa para comparecer em reuniões verdadeiramente eficazes e depois ficar em casa para que cada um cumpra os seus deveres de forma eficiente. É uma oportunidade interessante porque nos deverá permitir uma angariação de talentos mais diversos. Um exemplo seria apoiar o regresso de mais mulheres ao mercado de trabalho e facilitar a permanência na empresa às pessoas que constituíram família. Temos uma oportunidade única de alterar o equilíbrio vida-trabalho para melhor e não quero que a Ardonagh a deixe escapar.  
 

O que o torna bom naquilo que faz?  
Penso que, se quisermos ter sucesso, especialmente num negócio que envolve lidar com pessoas — e os seguros são isso mesmo — temos de saber realmente quem somos e não somos. Porque, quando sabemos quem não somos, podemos recrutar pessoas capazes para complementar as nossas lacunas e, assim, criar um ambiente de colaboração e responsabilização em que saímos da frente dos colegas e os deixamos trabalhar, reaparecendo só quando eles precisarem. Tive uma carreira fantástica e a imensa sorte de trabalhar com pessoas incrivelmente competentes. Acordo todos os dias com a intenção de conquistar o direito a manter as pessoas que trabalham para mim. Só estou onde estou porque elas mo permitem. Penso que ter isso presente me torna melhor no trabalho.  
 

O que o inspira como líder?  
Tudo o que me faça sentir insignificante. Procuro todos os dias coisas que me obriguem a pôr os pés na terra. Pode ser uma paisagem ou uma pirâmide e essa sensação de ser pequeno... Ou ver um socorrista a salvar uma vida. Se não procurarmos pôr os pés na terra todos os dias, temos de nos perguntar: merecemos estar em posição de liderança? No momento em que nos convencemos de que nada na empresa funcionaria sem nós, deixamos de ser dignos de liderar.  
 

Como gostaria de ser recordado? 
Acho que o primeiro objetivo é sermos recordados! Creio que todos queremos ter um impacto positivo no mundo e saber que melhorámos fundamentalmente as vidas das pessoas com quem interagimos.  

Esta edição da FULLCOVER apenas está disponivel em inglês. Aceda aos restantes artigos aqui.